ARTIKKELI
Mitä mittarisi saa ihmiset tekemään?
Miska-Matias Kettunen · 11.10.2026
Tekoälyllä luotu kuvituskuva (Canva).
Mitä mittarisi saa ihmiset tekemään?
Yritys haluaa nopeuttaa asiakaspalvelua. Se alkaa seurata, kuinka monta tukipyyntöä työntekijä käsittelee päivässä. Määrälle asetetaan tavoite ja sen toteutumisesta keskustellaan säännöllisesti. Jonkin ajan kuluttua käsiteltyjen tukipyyntöjen määrä kasvaa. Tavoite näyttää toteutuvan. Samalla osa asiakkaista ottaa uudelleen yhteyttä, koska heidän ongelmansa jäi ratkaisematta. Mitä tässä pitäisi pitää onnistumisena?
Esimerkki on kuvitteellinen, mutta se auttaa tarkastelemaan yhtä tiedolla johtamisen kysymystä: millaista toimintaa valittu mittari kannustaa tekemään? Olen lukenut Jani Listenmaan Laita tieto töihin -kirjaa jo pidemmän aikaa. Yksi sen ajatuksista liittyy juuri mittareiden vaikutusvaltaan. Mittarin tavoite voi alkaa ohjata tekemistä niin voimakkaasti, että yhteys toiminnan varsinaiseen päämäärään heikkenee (Listenmaa 2023, s. 196 ja 197). Tämä jäi mietityttämään, koska mittarin vaikutuksia pitäisi arvioida jo silloin, kun sitä otetaan käyttöön.
Mittari ohjaa työn valintoja
Palataan asiakaspalvelun esimerkkiin. Yrityksen tavoite voisi olla, että asiakkaan asia ratkeaa kohtuullisessa ajassa ja työmäärä pysyy hallittavana. Päivässä käsiteltyjen tukipyyntöjen määrä kertoo osan tilanteesta. Se ei kuitenkaan yksin kerro, miten hyvin asiakkaiden ongelmat ratkaistiin. Jos työntekijän suoriutumista arvioidaan lähes pelkästään määrän perusteella, helpot tapaukset voivat alkaa saada etusijan. Monimutkaisen asian selvittäminen vie aikaa, vaikka juuri se olisi asiakkaalle tärkeää. Työntekijä joutuu miettimään, miten tähän käytetty aika näkyy hänen tuloksessaan.
Tässä olisi mielestäni syytä tarkastella myös johtamisen viestiä. Työntekijälle voidaan sanoa, että laatu on tärkeää, mutta jos seuranta ja palaute keskittyvät määrään, käytännön odotus voi näyttää erilaiselta. Jos vielä palkitseminen sidotaan samaan lukuun, paine sen parantamiseen kasvaa. Mittaria arvioitaessa kannattaa siis kysyä, mitä sen tavoitteen saavuttaminen edellyttää arjessa. Millaisia valintoja ihminen tekee, jos hänen pitää parantaa tätä lukua? Mitä tehtäviä hän saattaa jättää odottamaan?
Käsiteltyjen tukipyyntöjen määrä ja asiakkaan asian ratkaiseminen ovat eri asioita. Grafiikka: Fokuna, toteutettu Canvassa.
Mitä luvun muutos kertoo?
Käsiteltyjen tukipyyntöjen määrän seuraamiseen voi liittyä oletus siitä, että suurempi määrä tarkoittaa tehokkaampaa asiakaspalvelua. Se voi kertoa tehokkuuden paranemisesta, mutta tulkinta tarvitsee tuekseen muutakin tietoa. Tukipyyntöjen vaikeus on voinut muuttua. Työvälineitä on voitu parantaa. Työnjako on voinut selkeytyä. Toisaalta käsittelyä on voitu nopeuttaa tavalla, joka lisää myöhempää selvittämistä.
Listenmaa käsittelee kirjassaan mittaristojen taustalla olevia oletuksia ja niiden testaamista omassa toiminnassa. Loogiselta kuulostava yhteys ei vielä varmista sitä, että yhteys toimii kyseisessä yrityksessä (Listenmaa 2023, s. 200 ja 201). Tämä on mielestäni tärkeä huomio myös raportointia rakennettaessa.
Mittarin valinnan yhteydessä olisi hyvä kirjata, miksi sitä seurataan ja mitä sen muutoksen oletetaan kertovan. Silloin tulkintaa voidaan myöhemmin verrata siihen, mitä työssä todella tapahtuu. Jos havainto ei tue oletusta, myös mittarin käyttöä pitää voida tarkistaa.
Asiakaspalvelun esimerkissä uudelleen avatut tukipyynnöt voisivat auttaa ymmärtämään tilannetta. Myös asiakkaiden palaute ja työntekijöiden havainnot voivat kertoa siitä, mistä uusintayhteydenotot johtuvat. Uusi yhteydenotto ei tietenkään automaattisesti tarkoita, että ensimmäinen käsittely olisi epäonnistunut. Asiakkaalle on voinut syntyä uusi kysymys tai ongelma on voinut muuttua. Siksi myös tätä tietoa pitää tulkita.
Oleellinen asia on koko työn tarkastelu. Jos yhden vaiheen nopeuttaminen lisää selvittämistä seuraavassa vaiheessa, kokonaisuus ei välttämättä tehostu. Sama koskee tilannetta, jossa työ näyttää valmistuvan nopeasti, mutta korjaukset ja lisäkysymykset vievät myöhemmin enemmän aikaa.
Tällaista yhteyttä voi olla vaikea huomata, jos jokainen tarkastelee vain oman työvaiheensa tulosta. Siksi tiedon käsittelyyn kannattaa ottaa mukaan ihmisiä, jotka tuntevat työn eri vaiheet. He voivat auttaa selvittämään, mitä lukujen taustalla tapahtuu ja missä vaikutukset lopulta näkyvät.
Työntekijöiden havainnot mukaan tulkintaan
Työtä tekevä ihminen voi huomata mittarin ohjausvaikutuksen ennen kuin se näkyy raportissa. Hän saattaa esimerkiksi nähdä, että vaikeita tapauksia alkaa jäädä jonoon tai että sama asia palaa käsittelyyn useita kertoja. Näitä havaintoja pitäisi pystyä käsittelemään ilman, että keskustelu muuttuu heti työntekijän suoriutumisen arvioinniksi. Muuten voi jäädä selvittämättä, onko ongelma itse tavoitteessa, työn järjestämisessä vai jossain muualla.
Mielestäni hyvä lähtökohta olisi käydä tavoite läpi niiden kanssa, joiden työhön se vaikuttaa. Keskustelussa voi kysyä esimerkiksi:
- Miten tavoite vaikuttaa siihen, mitä teet ensimmäisenä?
- Missä tilanteessa määrä ja laatu voivat joutua ristiriitaan?
- Mitä tärkeää tämä mittari jättää näkymättömiin?
- Millainen tuki auttaisi tekemään työn tavoitteen mukaisesti?
Vastauksista voi löytyä asioita, joita mittaria suunniteltaessa ei ole osattu huomioida. Samalla työntekijälle avautuu, miksi tietoa kerätään ja mitä sillä yritetään saada aikaan.
Raportin pitää auttaa ymmärtämään työtä
Power BI -raporttia tai muuta seurantaa rakennettaessa nämä kysymykset vaikuttavat siihen, mitä tietoja kannattaa näyttää yhdessä. Asiakaspalvelun esimerkissä pelkkä käsiteltyjen tukipyyntöjen määrä jättäisi kuvan kapeaksi. Sen rinnalla voisi tarkastella jonon kehitystä ja uudelleen avattuja tapauksia. Jos tapausten vaikeus vaihtelee olennaisesti, myös se pitää ottaa huomioon tulkinnassa. Tarkoitus olisi ymmärtää, helpottuuko asiakkaiden asiointi ja pysyykö työ hallinnassa.
Kaikkea ei kuitenkaan tarvitse nostaa samalle näkymälle. Jokaiselle lisättävälle tiedolle pitäisi löytyä käyttötarkoitus. Raportin käyttäjän täytyy pystyä hahmottamaan, mitä kokonaisuudessa seurataan ja milloin asia vaatii tarkempaa selvittämistä.
Havainnosta käytännön muutokseen
Minua kiinnostaa tiedolla johtamisessa juuri tämä yhteys lukujen ja käytännön työn välillä. Miten havainto auttaa ymmärtämään tilannetta? Millä perusteella sen jälkeen muutetaan tekemistä?
Jos mittarin havaitaan ohjaavan toimintaa hankalasti, seuraava askel voi olla esimerkiksi tavoitteen tarkistaminen tai palautekäytännön muuttaminen. Joskus itse mittari on käyttökelpoinen, mutta sille on annettu liian suuri paino suhteessa muihin tavoitteisiin.
Valittu muutos kannattaa rajata niin, että sen toteutumista voidaan seurata. Sovitaan, mitä tehdään, kuka vastaa ja milloin vaikutuksia tarkastellaan. Listenmaan tiedosta toimintaan etenevässä mallissa myös seuranta ja seuraavista toimenpiteistä sopiminen kuuluvat kokonaisuuteen (Listenmaa 2023, s. 316 ja 317). Myöhemmin pitäisi pystyä arvioimaan, auttoiko muutos asiakkaiden asioiden ratkaisemista ja työn sujumista. Samalla voidaan tarkistaa, oliko alkuperäinen tulkinta ongelman syystä oikea.
Pk-yrityksessä tästä voisi aloittaa yhdellä tärkeällä mittarilla. Käydään sen tarkoitus ja tavoite läpi niiden ihmisten kanssa, joiden työtä se ohjaa. Selvitetään, millaisia valintoja tavoite saa tekemään ja mitä seurauksia näistä valinnoista syntyy. Se antaa jo hyvän pohjan arvioida, palveleeko mittari yrityksen tavoitetta.
Lähteet
Listenmaa, Jani. 2023. Laita tieto töihin: Tiedolla johtamisen käsikirja. Alma Talent. Mittareiden ohjausvaikutukset s. 196 ja 197, mittaristojen oletukset s. 200 ja 201 sekä tiedosta toimintaan etenevä malli s. 316 ja 317.
Vastaa